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B2B产品经理知识手册
人才发展院产品及创新学院
为中电金信产品研发及自主创新提供能力保障
中国电子首席科学家、中电金信研究院院长况文川在开营仪式中寄语学员：
一、致力于创造独具特色、迅速占领市场的差异化产品。
二、培养敏锐的市场洞察力，绘制详尽的市场地图，深入分析行业趋势、市场动态和竞争对手，明确自身优势，并制定切实可行的行动计划。
三、建立机会跟踪机制，密切关注每一个商机的进展。在客户筛选过程中，精准把握定制化需求、利润率和可复制性这三个核心要素，展现出强烈的自我驱动力和不屈不浇的精神。产品化之路虽充满挑战，却是通往成功的必经之路。
四、充分利用内部用户资源，借助他们的使用体验和反馈来精细打磨产品。同时，加强团队间的深度协作，实现交叉营销的最大效益。
五、深入思考自身的独特性，规划、实现并展示自身优势。不满足于与常规竞争对手的比较，勇于与国内外顶尖厂商对标，以此不断推动自我进步。
六、对产品进行分阶段规划，确保在成长的各个阶段都能有效地部署推广和售前等策略。
七、追求精致与完美，坚信细节决定成败。对产品交付保持高标准，对美好事物有极致的追求，对完美有不懈的向往。在细节上，不容忍任何标点符号、错别字或不规范格式的存在。
目录
Part01l. B2B产品经理角色认知
Part02. 机会识别
Part03. 客户需求洞察与调研规划
Part04. 产品价值主张与概念设计
Part05. 产品价值营销与客户体验
目录
| Part01. | B2B产品经理角色认知 |
| Part02. | 机会识别 |
| Part03. | 客户需求洞察与调研规划 |
| Part04. | 产品价值主张与概念设计 |
| Part05. | 产品价值营销与客户体验 |
什么是产品？
产品是指作为商品提供给市场，被企业、组织和个体用户使用和消费，并能满足某种需求的任何东西
1．技术视角：产品是整合技术和功能所形成的一个综合形态。
2．概念视角：产品是产品概念的组合和具体化产物。
3．市场视角：产品是市场结构的最小单元，由不同的产品组合成市场
4．竞争视角：产品是不同的竞争企业在市场上正面较量的载体，是客户进行选择的候选项
5．价值视角：产品是创造产品的人的意志在市场上有形化的产物，是价值主张的具象化。
产品经理三个关键任务
产品经理是产品的小“CEO”，需要掌握的能力
产品经理角色定位
洞察驱动的前端产品创新方法论
洞察驱动的前端产品创新方法论
模糊前端-做正确的事情
机会识别洞察 客户需求洞察 价值主张设计 产品概念设计
价值营销策划
市场缺什么?
大势所趋 ^+ 市场可期
^+ 优势所致
产品到底目标客户是谁？满足他们的什么需求？
客户要什么？给客户充分的购买理由产品如何设计兑现你对客户的承诺？如何比竞争对手更好地解决这个问题？
为什么要选我？
让客户对产品的价值
可感知可信任
产品承载的三种功能
产品力分析
| 评估维度 | 1 | 3 | 5 | 7 | 产品发展优化建议 |
| 可感知差异化价值 有卖点 | 同质化产品 | 有差异 客户接受度不高 | 客户对差异化接受度高但是 无法感知 | 客户对差异化接受度高 且可感知 | |
| 产品护城河能力 有门槛 | 没有护城河 | 竞争对手能做，但是 我们有先发优势 | 竞争对手能做但是在品质、 价格上面做不到我们的水平 | 有战略控制点 竞争对手长期内无法进入 | |
| 商业可持续 有势能 | 市场规模小，利润低 | 市场规模小，利润高 | 市场规模大，利润低 | 市场规模大，利润高 | |
目录
| Part01 | B2B产品经理角色认知 |
| Part02. | 机会识别 |
| Part03. | 客户需求洞察与调研规划 |
| Part04. Part05．产品价值营销与客户体验 | 产品价值主张与概念设计 |
创新的4C思考模型
能够通过可行的解决方案，比竞争对手更好地满足客户未被满足的需求，并且商业上获利的新产品/服务。
技术周期曲线－TheTechnologyCycle
技术周期曲线五个阶段
创新萌发期：技术成熟度曲线从突破、公开示范、产品发布或引起媒体和行业对一项技术创新的兴趣的其他事件开始。
过热期：在这种新技术上的建设和预期出现高峰，超出其能力的当前现实。有些情况下会形成投资泡沫，就像在Web和社交媒体上发生的情况一样。
幻灭低谷期：不可避免地，人们对结果的失望开始取代人们最初对潜在价值的热望。绩效问题、低于预期的采用率或未能在预期时间获得财务收益都导致预期破灭。
复苏期：一些早期采纳者克服了最初的困难，开始获得收益，并继续努力前行。基于早期采纳者的经验，人们对可以获得良好效果的技术应用区域和方法加深了理解，更为重要的是，人们知道了这种技术在哪些方面没有或几乎没有价值。
生产力成熟期：技术的实际效益得到证明和认可后，越来越多的企业感到可以接受当前已经大幅降低的风险水平。由于生产价值和使用价值，技术采用率开始快速上升，渗透很快加速。
机会的分层
趋势分析方法
趋势束
哪些趋势彼此之间有相互作用？
趋势刻度化这一趋势具体可以分为哪些阶段？
趋势场景化趋势会对哪些场景带来深刻的改变？
工程系统进化
趋势刻度化
智能进化的具体规律：
什么是IFR（最终理想解idealfinalresult）？
有用功能理想度=有害作用+COST
最理想的技术系统
作为物理实体它并不存在，但却能够实现所有需要的功能
IFR同时具有以下四个特点
1）保持原系统的优点
2）消除原系统的不足
3）不使系统变得更复杂
4）不引入新的缺陷
趋势场景化
目录
| Part01 | B2B产品经理角色认知 |
| Part02. | 机会识别 |
| Part03. | 客户需求洞察与调研规划 |
| Part04. | 产品价值主张与概念设计 |
| Part05. | 产品价值营销与客户体验 |
不同人员对于客户需求管理的侧重点
1．不只是当下明确需求，关注潜在需求 (深)
2．不只是个性化客户需求，需要找到需求最大公约数
以成交为导向
1. 更关注B端客户生意问题/竞争环境/内部文化与决策流程 (高)
2. 更关注客户当下需求，转化项目需求
3. 更关注B端客户个体需求差异化，尽可能满足
以产品为导向
1．不能只关注大而泛的需求，更关注细需求 (细)
2．不是一味满足客户要求，主动满足核心需求
3. 更多关注产品设计相关的体验需求，转化产品设计
场景化客户需求
谁（PERSONA），在什么样的场景（CONTEXT）下,需要完成什么任务（JOB），希望达成哪些成果(OUTCOMES）
B2B客户价值三角模型：40个价值要素
理想价值：
希望、社会责任、愿景
个性价值：
设计与美观、职业发展、降低焦虑、乐趣、人脉拓展、影响力、声誉保障
便利价值：
信息获取、透明度、稳定性、文化契合、时间节省、减少麻烦、服务可获得、服务响应、专家、组织能力、简化、集成、连接、参数可调、风控、触达、灵活性、部件质量
功能价值：
降本、增收、产品质量、规模化、创新
基本价值：
参数规格、价格、合规、伦理标准
客户调研规划
调研访谈问题设计
业务基本面
一个主题下的几个子问题！ 需要注意：
经营价值观
·商业模式、经营模式、上下游产业链·行业的竞争格局，主要竞品的特点·业务发展的理念，与产业链发展协作的理念
看法与态度
子问题层层递进由浅入深由外向里每个子问题后, 用括号标注提问目的
业务模式研究
·业务发展中遇到哪些瓶颈？为什么解决不了？
应用场景研究
·理想的业务运行是什么状态？·产品/解决方案在业务中扮演什么角色？
·讲述一次业务场景中印象最深刻的痛点当下是如何解决这些痛点的？
选择逻辑 体验深挖
·决策逻辑是什么？
·如何判断产品/解决方案的好坏？从哪里获得第三方产品/解决方案相关信息？
）内部决策协作关系什么情景下会依靠第三方解决？
购买场景
客户潜在需求挖掘的提问方向
1．问事实：为什么麻烦？麻烦是什么意思？了解成果可量化的描述（等待时间、断电问题)
2.问场景：在什么情况下麻烦？了解成果的场景（几个人？冬天洗澡？几个卫生间同时洗？）
3.问态度：为什么觉得是问题？ (情绪、解决决心、背后动机)
4.问理想：不麻烦理想状态是什么？现状是如何？
5.问行动：你现在做了什么来解决这个问题？
目录
| Part01 | B2B产品经理角色认知 |
| Part02 | 机会识别 |
| Part03. | 客户需求洞察与调研规划 |
| Part04. | 产品价值主张与概念设计 |
| Part05. | 产品价值营销与客户体验 |
价值主张：澄清客户需求与购买的理由
价值定位→价值主张设计→价值传播
解决客户的什么问题
如何比竞争对手更好地解决这个问题
客户可感知可信任的美好承诺
价值主张：澄清客户需求与购买的理由
厂商
技术专利原材料优势品牌优势
品牌历史更好的质量流程管理
更多的渠道 更好的供应链
优秀的团队 满足更多需求
客户/用户
它是什么跟我什么关系
解决我什么问题为什么要买
凭什么相信你凭什么这个价格选你
你比竞品好在哪里我怎么知道
给谁用 干啥用 啥时候用
服务导向
思考买点
产品导向思考卖点
客户价值=可感知的收益-付出的成本
价值定位设计
机会名称：劳动力密集型企业智能排班解决方案
价值主张：
为劳动力密集且业务布局广的大型企业（谁？），在管理人员处理复杂排班时（什么场景下？），提供智能便捷的排班管理解决方案（需完成的任务），实现对的人安排在对的时间对的位置工作（理想结果是什么？）。
MPV主要客户价值需求
对客户价值贡献最大的参数
不一定是主要功能的参数
可能不是一个独立的参数随着时间不断变化：S曲线不同阶段处于不同状态
电动汽车主要客户价值需求
KanoModel卡诺模型
对用户需求分类和优先排序的有用工具，以分析用户需求对用户满意的影响为基础，体现了产品性能和用户满意之间的韭线性关系。
产品价值主张架构
构建价值主张概念架构有什么好处
①能够对产品/方案有全面的盘点：由于价值主张概念屋对于产品的每一个概念都进行了具体的分层盘点,能够对每一个概念的技术点、利益点、评价标准等都能进行不重不漏的罗列。
②能够建立与产品/方案概念架构的一致性：由于客户需求、价值主张、利益点、支撑点和记忆点之间存在一一对应关系，我们能够保证卖点提炼和市场推广的过程能严格遵循产品战略的方向，不会跑偏。
③能够确保价值的落地性：价值呈现概念架构可以直接用于指导产品手册，而产品手册则和具体的营销宣传物料密切相关。因此，卖点屋能够确保产品宣传体系的内容质量。
产品参与的市场竞争是价值主张之争
价值主张评估
戴尔CyberRecovery解决方案：铸就业务弹性来抵御破坏性网络攻击
业务弹性
CYBERRECOVERY数据避风港解决方案
事件响应和恢复
实现业务弹性，打造您的无中断数字业务
确定遭受网络攻击后的恢复战略
在发生破坏性网络事件时快速获得帮助
让贵组织具有高弹性，因为它更依赖于基于云的IT服务，与此同时，也会增加利益相关者和监管方的压力。
制定针对勒索软件等攻击的最后一道防御战略。采取集成三个关键组成部分的整体方法至关重要：
有DellTechnologies庞大的全球网络作为后盾，并且专家会随时帮助评估您的情况并确定更合适的行动方案，因此我们可以快速做出响应。
·从网络攻击中恢复
·减少计划内和计划外停机时间
·保护以应用程序为中心的运营模式的数据
·专门构建的、阻断网络的恢复存储区·以业务流程为中心的恢复战略·为持续测试和改进流程做好准备的团队·可信赖的网络安全专家快速予以响应·全面恢复并提高安全性，以防止未来的网络攻击和事件·具备丰富的专业知识，可满足任何需求
产品概念架构：戴尔CyberRecovery数据保护解决方案：
戴尔CyberRecovery价值呈现架构-产品/方案概念图
趋势洞察描述-WHEN-产品迎合了什么趋势？网络数据安全威胁的加剧、A时代数据保护新挑战
目标市场和客群描述-WHO-产品卖给谁？谁最需要？需要加强数据安全性或需要数字化转型的各大企业
机会识别
一个能抵御网络破坏性攻击的数据安全解决方案（给产品/方案概念起个名字）
客户洞察-WHY-一段能体现客户内心需求，并引起客户情感共鸣的话
网络攻击带来现代威胁，采用数据保护措施尤为重要。所有数据都容易受到网络攻击，如果数据是您的业务，网络威胁会让您的业务面临风险。
需求洞察
产品利益点-WHAT-对客户宣称哪些好处
1、最后一道数据保护线；2、减少业务中断，在发生破坏性网络事件时快速获得帮助；3、网络攻击中迅速恢复
产品/方案概念外观草图
支持点-HOW-如何让客户相信产品所宣称的好处
1、关键数据位于网络外；2、预先检测攻击何时发生，准确率99%；3、对攻击载体的诊断可在隔离的存储区进行；4、减少停机时间和业务中断；5、信心十足恢复正常运营；6、黄金拷贝保险箱归回原位；7、离线补救，保留n个版本迭代拷贝；8、监视备份数据和目录的完整性；9、丢失数据可在风险暴露限制下更新。
记忆点-WOW-精炼的一句话用于客户沟通铸就业务弹性来抵御破坏性网络攻击
卖点提炼
同一价值主张存在多个产品概念
评估产品概念方案的有效性
大病
·高疼痛度低满足度
MVP：MinimumViableProduct最小化可行产品列出需验证的假设逻辑是否成立，而非结果的大与小。
最低科技
最容易得到的资源
最少投入
最相关的结果
最快速度
最小风险
一辆汽车的MVP应该是哪种样子的？
MVP并不意味着先设计车轮，而是利用最少的资源来设计代步工具，是否根本的解决了用户的交通问题。
